Игрок on-line
Главная | Каталог статей | Регистрация | Вход
Приветствую Вас Гость | RSS

ON-LINE СПРАВКА

My status

Меню сайта
Login form
Calendar
Архив записей
Site search
Категории раздела
ОБУЧАЮЩИЙ КУРС [26]
Обучающий курс по торговле на МВР Форекс.Фундаментальный анализ,психология,КОБ и НЛП...
Polls
Оцените мой сайт
Всего ответов: 7
Мини-чат
200
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz
  • Статистика

    Онлайн всего: 1
    Гостей: 1
    Пользователей: 0

    Главная » Статьи » ОБУЧАЮЩИЙ КУРС

    Методы решения проблем управления.
    Как показывает практика, определенные проблемы возникают в ходе реализации любого проекта. Некоторые из них имеют четкую структуру, выраженный характер и различные возможности их решения; другие, напротив, не имеют структуры, их характер определить невозможно, и, соответственно, у них нет решений. Независимо от сущности проблем, они могут привести к срыву всего проекта посредством перерасхода средств, задержек в выполнении операций, использования ресурсов не по назначению и пр.
    В действительности в ходе управления проектом редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы объективно, с полной уверенностью выявить сущность возникающих проблем, а, следовательно, выбранный метод их решения может оказаться малоэффективным. В связи с этим первым этапом решения проблем, возникающих в ходе управления проектом, является их определение.
    В практике управления проектами существует целый ряд методов разрешения тех или иных проблем, связанных с реализацией проекта:
    метод целевых групп;
    метод анализа сил;
    диаграмма Ишикавы;
    анализ по Парето;
    метод совокупной суммы.
    Метод целевых групп. В общем смысле данный метод предполагает некий «мозговой штурм» возникшей проблемы. В начале руководитель группы, которая решает конкретную проблему, излагает суть вопроса, возможные варианты решения проблемы, не отдавая при этом определенного предпочтения какому-либо из них. Далее каждый член группы самостоятельно составляет перечень своих вариантов решения поставленной задачи. Следующим этапом данного метода является высказывание всеми членами группы всех своих вариантов решения проблемы. Все варианты фиксируют, но пока не оценивают и не комментируют. Затем, во время краткого обсуждения дают необходимые пояснения к высказанным идеям, и сходные идеи, в случае согласия их авторов, объединяют. После чего каждый член группы выделяет, к примеру, пять лучших, с его точки зрения, идей из всего перечня, записывает на бумаге и передает руководителю, не раскрывая содержания написанного остальным. Руководитель, в свою очередь, на основании полученных списков составляет перечень пяти лучших вариантов решения данного вопроса. Этот перечень оглашается, обсуждается членами группы и, посредством голосования, производится отбор идеи, которая ляжет в основу конкретных действий.
    Метод анализа сил. В любой ситуации действует множество определенных сил, одни из которых будут побуждать к изменению нашего поведения, другие, наоборот, будут либо ограничивать, либо вообще не допускать эти изменения. Если у нас возникает желание изменить баланс этих сил в ту или иную сторону, нам следует либо ослабить ограничивающие силы, побуждающие к изменениям, либо укрепить их. Применение метода анализа сил может осуществляться посредством следующих шагов:
    определение проблемы, определение желаемых результатов;
    определение действующих на возникшую ситуацию сил (факторов), с последующим их разделением на «способствующие» и «мешающие» получению желаемого результата;
    определить наиболее действенные силы;
    решить: усилить «способствующую» или уменьшить (устранить)  «мешающую» силу;
    приступить к разработке и реализации плана решения проблемы.
    Чтобы данный метод сработал эффективно, необходимо соблюдение следующих условий:
    определение проблемы и желаемых результатов должно быть произведено четко и однозначно;
    описание действующих сил должно быть максимально подробным, а план действий реалистичным;
    план действий можно рассматривать как последовательность  взаимосвязанных этапов: отход от существующего положения вещей, переход к их новому положению и закрепление нового положения.
    Каждый из перечисленных этапов должен быть доведен до завершения, в противном случае выбранный вариант решения проблемы не принесет желаемых результатов.
     
    Причинно-следственная диаграмма используется для выявления и систематизации факторов и причин, влияющих на результаты процесса, вызывающих какую-либо проблему при его реализации.
    Форму причинно-следственной диаграммы и ее практическое использование для анализа качества процессов предложил в 1953 году профессор Токийского университета К.Ишикава. Учитывая это, в японских компаниях причинно-следственная диаграмма носит другое название - диаграмма Ишикавы. И, наконец, третьим популярным названием причинно-следственной диаграммы из-за ее рыбообразной формы является название «рыбий скелет».
    Причинно-следственная диаграмма может быть построена индивидуально или в результате проведения «мозгового штурма» специально созданной командой. Все идеи, полученные в результате «мозгового штурма», как правило группируются по категориям, известным под названием «шесть М» - методы (Methods), рабочая сила (Manpower), машины (Machines), материалы (Materials), измерения (Measurements) и мать-природа или окружающая среда (Mother Nature). Затем в разрезе этих категорий строится причинно-следственная диаграмма , где в направлении главной стрелки отражается решаемая проблема, а в направлениях боковых стрелок отражаются причины, сгруппированные по категориям М.
    Применительно к решаемой задаче, для категории «методы» определяются факторы, связанные с применяемой методологией; для категории «рабочая сила» - качество персонала; для категории «машины» - качество используемого оборудования и инструментов; для категории «материалы» - качество сырья и полуфабрикатов; для категории «измерения» - способы контроля качества; и, наконец, для категории «окружающая среда» - состояние рабочего места.
    Важно отметить, что причины проблем приведенных на такой диаграмме не носят количественный характер. Причинно-следственная диаграмма не дает ответа на вопрос о степени влияния различных причин на возникновение проблемы. Для этих целей используются другие методы, например анализ Парето.
    Анализ по Парето. Обычно большинство проблем, связанных с проектом, обусловлены целым рядом причин. Если проблема повторяется и в то же время ведется учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Парето, чтобы отделить несколько главных причин от множества второстепенных. Изучая распределение доходов в конце XIX века в Италии, В. Парето пришел к выводу, что около 90% всех доходов достаются, примерно, 10% населения. Парето утверждал, что подобное распределение характерно не только для доходов населения, но и для целого ряда других случаев. На основании этого Парето сформулировал свой принцип: в целом, в любой группе наиболее важную роль играет меньшинство ее компонентов («значимое меньшинство»), а большинство малозначимо. Следовательно, меньшая часть компонентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния. Анализ по Парето может помочь выявлению либо наиболее часто встречающейся причины, либо причины, влекущей за собой наиболее серьезные последствия, таким образом, появится возможность сконцентрировать свои усилия на устранении основных причин.
    Анализ по Парето включает в себя следующие этапы.
    1) Сбор данных. Важно, чтобы данные о всех причинах имели одинаковую степень точности, которая позволила бы оценить индивидуальное влияние каждой из причин. Необходимо наличие определенного критерия для сравнения влияния различных причин.
    2) Убедиться в правильности выбранного критерия, который должен поддаваться количественной оценке.
    3) Необходимо составить таблицу, в которой: расположить цифры по убывающей, подсчитать итог по приведенным цифрам, для каждой причины необходимо высчитать процент от общей суммы, далее необходимо высчитать значение совокупного процента.
    4) Выделить компоненты, совокупный процент которых составляет менее 80 – это и будет то самое «значимое меньшинство»
    Метод совокупной суммы. Данный метод используется с целью выявления изменений в тенденциях, касающихся расчетных показателей. Метод совокупной суммы, например, можно применять для проверки способов изменения установленных затрат на рабочую силу или способов изменения достигнутой производительности труда. Одним из основных преимуществ данного метода  является то, что он позволяет своевременно выявить изменения проверяемых показателей. Суть метода состоит в сравнении полученных данных с заранее установленной контрольной цифрой и построении графика, на котором отмечена совокупная величина разницы.
     
    Таким образом, в данной статье мы рассмотрели некоторые из основных методов решения проблем в ходе управления проектом. Возникновение их нельзя считать чем-то необычным или неестественным – без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.
     
    Категория: ОБУЧАЮЩИЙ КУРС | Добавил: Vladimir (04.10.2009)
    Просмотров: 3216 | Рейтинг: 0.0/0 |
    Всего комментариев: 0
    Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
    [ Регистрация | Вход ]

    Copyright "Игрок on-line"Corp © 2017